In den meisten Unternehmen werden die Führungskräfte in einem Organigramm hinsichtlich Abteilung und Zuständigkeit abgebildet. Oft gleicht diese Darstellung einer Pyramide: Oben die Chefs und unten die Mitarbeiter. Was viele Jahre der Quasi-Standard war, wird durch moderne Formen der Zusammenarbeit zunehmend verändert. Nicht selten fällt in diesem Zusammenhang der Begriff der lateralen Führungskraft.
Was bedeutet laterale Führung
Lateral kommt von latus was so viel heißt wie „von der Seite her”. Damit wird bereits eine wichtige Eigenschaft der lateralen Führung benannt: Führen ohne Hierarchie. Eine laterale Führungskraft ist ohne hierarchische Macht ausgestattet, verfügt also nicht über disziplinarische Personalverantwortung oder besondere Weisungsbefugnis. In modernen Unternehmen wird diese Form der Führung immer häufiger praktiziert. Exemplarisch für die Rolle einer lateralen Führungskraft ist der sog. ScrumMaster im Scrum -Framework.
Eine laterale Führungssituation ergibt sich aber z.B. auch dann, wenn zwei Manager auf gleicher Hierarchieebene gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Um das Projekt erfolgreich voranzutreiben, müssen sie sich zwangsläufig darauf verständigen, wer welche Aufgaben im Projekt übernimmt. In jeder Gruppe gibt es min. ein Mitglied das informell die Führungsrolle übernimmt. Manche, weil sie besonders dominant und/oder durchsetzungsfähig scheinen, andere - das sind die lateralen Führer - weil sie das Vertrauen der Gruppe genießen und als besonders kompetent angesehen werden.
Persönliche Anforderungen
Führen ohne disziplinarische Macht bedeutet auch Führen durch persönliche Integrität, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Laterale Führungskräfte sind gute Beziehungsmanager, denen es leicht fällt Kontakte zu anderen Mitarbeitern auf- und auszubauen. Sie verfügen über solide Kommunikationsfähigkeiten, eine gute Menschenkenntnis und ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit. Selbstführung und Zielstrebigkeit sind weitere wichtige Eigenschaften.
Herausforderungen für laterale Führungskräfte
Laterale Führungskräfte benötigen eine gewisse Resilienz, denn es kann vorkommen, dass ihre Position von Zeit zu Zeit in Frage gestellt und neu verhandelt wird. Sei es durch interne Machtspiele, Neid, Missgunst oder einfach nur Angst (vor Konkurrenz). Durch ein souveränes Auftreten und überlegtes Handeln kann in so einer Situation das eigene Profil zusätzlich gestärkt werden. Mangelnde Selbstreflexion, Angst vor Veränderung oder fehlende Teamfähigkeit gelten von vornherein als KO-Kriterien.
Fazit
In Unternehmen mit flachen Hierarchien, die vor allem auf Selbstorganisation und Teamarbeit setzen, ist das Konzept der lateralen Führung heute oft schon gelebte Praxis. Jede Führungskraft sollte sich daher mit den Merkmalen lateraler Führung auseinander setzen. Sich ausschließlich auf den formalen Status innerhalb einer Organisation zu verlassen, kann bei wichtigen Change Projekten oder Umstrukturierungsmaßnahmen schnell zum Boomerang oder Karrierekiller werden. Denn die Wirkungsfähigkeit einer modernen Führungskraft hängt in einem zunehmenden Maße vom Vertrauen der Mitarbeiter in seine persönliche Integrität, Kompetenz und Handlungsfähigkeit ab.
Alles wunderbare Anforderungen ohne konkrete Ausformung der Handlungsmöglichkeiten, also Wunschdenken, weil die Randbedingung fehlt. Die Kästchenpyramiden als Abbildung formaler Organisation sind keine sinnlosen Aufzeichnungen, sondern zeigen die gerichtsfeste oder "juristisch wasserdichte" und ggf. mit Gewerkschaften ausgehandelte Zuteilung von Verantwortung. Die so vorgegebenen Zuständigkeiten sind immer bei Management oder Führung (zwei unterscheidbare Aufgaben) zu berücksichtigen. In dieser fixen Rahmung müssen sich die wohlgemeinten Verhaltens-, Handlungs- und Kommunikationsformen bewähren. Das geht nicht ohne Reibungen zwischen lateraler Regeltreue und Regelinterprtation ab. Lateralität wird sichtbar durch Kommunikation. Das ist die beobachtbare Seite. Was dahintersteckt, wird nicht vollständig erschlossen, weil jede Kommunikation ihre momentane, einzigartige Kommunikation hat. Es könnte alles auch nur schöner Schein sein, eine nützliche Fiktion, die die Großartigkeit eines Wirgefühls als positive, möglichst konsistente Außendarstellung propagiert. Und abschließend soll hier auf die Differenz zwischen den Forderungen der Organisation und der Verwirklichung persönlicher Interessen besteht. Also, eine humane Kultur der Kommunikation in Organisationen, die sich im Habitus des Einzelnen, in der Attitüde seiner Kommunikation zeigt, ist eine lohnenende Aufgabe der Gestaltung.